Аналитическая часть.

Страница 1

В конце 2000 года я была в командировке в г. Москве. Цель командировки – посещение Торгового дома «Русь-импорт» с целью изучения предлагаемого ассортимента реализуемых элитных вин и заключения договоров на поставку продукции.

По ходу знакомства с коммерческой организацией я имела возможность пообщаться с его сотрудниками и тем самым посмотреть на работу службы персонала с позиции отдельного рабочего места. Должна признаться, что многое здесь достойно восхищения – и персонал самой службы, и филигранность работы, выполняемой ими, и открытость во взаимоотношениях.

Частью знакомства с фирмой «Русь-импорт» было знакомство с службой персонала, руководителем которой является Игорь Евгеньевич Дудник.

Несмотря на свою занятость, Игорь Евгеньевич уделил нашей (я была не одна) беседе о своей организации большое внимание. По всему было видно, что этот человек отдаёт своей компании очень много энергии, сил, знаний. Работает творчески, решает поставленные задачи по работе с персоналом, добивается успеха фирмы через главные ресурсы фирмы – людей, работающих в ней.

Игорь Евгеньевич обладает чертами характера и свойствами личности – тактичность, высокий интеллект, искренность, порядочность, уравновешенность, ответственность и др. Эти же черты были названы и его подчиненными.

В аналитической части моей курсовой работы я хочу описать методы работы с персоналом в этой организации.

Игорь Евгеньевич Дудник – руководитель службы персонала «ТД Русь-импорт» знакомит нас с опытом работы отдела человеческих ресурсов коммерческой организации.

Сама фирма уникальна. На выставочном стенде, который нам продемонстрировали, элитные вина из 15 стран мира – крупнейших производителей этой продукции. Каждая третья бутылка французского, испанского, итальянского вина на полках московских магазинов имеет контр этикетку Торгового дома «Русь-импорт».

На наш вопрос: «Для того, чтобы обеспечить высокое качество, необходим соответствующий персонал. Как давно вы возглавляете службу персонала? Что собой представляет служба, которую вы возглавляете?».

В Торговом доме «Русь-импорт» я работаю недавно – 8 месяцев. А вообще в той или иной степени работой с персоналом я занимаюсь с 1992 года. Изучением же людей я занимаюсь практически всю свою жизнь. С 21 года мне пришлось руководить людьми. Последние 17 лет я профессионально занимаюсь психологией, тренингами, работой в сфере управления людьми. Кадровая служба, которую я возглавляю, состоит из 8 человек. На наш отдел кроме делопроизводства и учёта, ложится дополнительная нагрузка, связанная с анализом социологических данных кадрового состава. Эта работа налажена на так давно, а результат уже очевиден. Мы получили очень интересные данные: кто приживается у нас в компании, а кто нет. Выявлена определённая закономерность: люди с гуманитарным образованием, как правило, в нашей компании не приживаются. Наша работа очень технологична, очень алгоритмизирована. И для того, чтобы хорошо работать, нужно мыслить по определённому алгоритму. Если мышление более гуманитарное, более интуитивное, то очень трудно работать в такой системе.

После 1,5 лет работы в нашей системе менеджер в нашей системе чувствуется усталость от того, что он ежедневно выполняет одну и ту же технологическую операцию. Он начинает искать себе применение в более высокой сфере карьерной лестницы либо стремится поменять род деятельности. Если человек достоин, стремимся его выдвинуть на вышестоящую должность, либо дать самостоятельный проект, либо возложить на него дополнительные обязанности, которые позволят ему работать более продуктивно. Возможны и другие варианты. Компания заинтересована в том, чтобы её сотрудники как можно больше работали в её стенах. Каждые полгода мы подаём генеральному директору списки кадрового резерва.

Мои наблюдения показывают, что во многих фирмах, изначально зарождавшихся как маленькие структуры, каждый человек выполнял множество функций, был «универсальным солдатом» и в первую очередь это касалось менеджеров. Помню из своего опыта работы в такой фирме: когда возникала потребность, мы во главе с владельцем компании бежали на склад разгружать очередную фуру. По мере развития фирмы, на руководящие должности выдвигали таких «универсальных бойцов», преданных компаний прошедших с ней самые трудные времена становления. Становясь руководителем, старые сотрудники сохраняли менталитет «универсального солдата». К сожалению, очень многие компании, выросшие из небольших коллективов в большие структуры, сохраняют тот же стиль, когда у работников нет чётко сформулированных обязанностей и четко поставленных задач. Когда менеджеры не управляют сотрудниками своих подразделении, а, по сути, являются старшими специалистами, выполняя львиную долю работы своих подразделений. В результате такие люди очень часто просто не умеют управлять, не понимают психологии подчинённого человека и малых групп. Вместо того, чтобы ставить задачу, при необходимости учить человека, контролировать исполнение, им проще самим сделать работу. Как часто приходится слышать: «Да мне проще и быстрее сделать самому, чем заставлять их работать как надо». Это психология не менеджеров, а специалистов.

Страницы: 1 2 3

Статьи по теме:

Диагностика нервных расстройств питания.
Индустрия кино привнесла в нашу жизнь определенные идеалы красоты: стремление иметь стройную фигуру, быть непременно похожими на топ-моделей и звезд эстрады. Не удивительно, что молодые девушки, еще не нашедшие своего места в жизни и не д ...

Общая схема структуры математических способностей в школьном возрасте по В. А. Крутецкому.
Собранный В. А. Крутецким материал позволил ему выстроить общую схему структуры математических способностей в школьном возрасте. Получение математической информации. Способность к формализованному восприятию математического материала, с ...

Этап развития речевого общения
Третий из выделенных нами этапов развития речевого общения охватывает период от появления первых слов и до конца дошкольного возраста. За этот длительный срок ребенок проходит громадный путь, овладевая к его концу словом и научаясь с боль ...